Admirada por su visión comercial y su ojo artístico, Angela Ahrendts, CEO de Burberry, ha logrado posicionar a la marca en la cima del mercado de lujo. Recientemente, Lori Greene ha tenido la oportunidad de hablar con ella en Nueva York sobre las estrategias implementadas y los desafíos que tuvo que enfrentar al renovar la icónica marca de moda de lujo de 156 años. Lee lo más destacado de su conversación aquí…

Usted fijó una nueva dirección estratégica para Burberry ni bien ingresó a la compañía. ¿Le resultó difícil ejecutarla?

No, no fue complicado. Con Christopher Bailey estábamos muy entusiasmados trabajando en esta gran marca, que además cumplía 150 años el mismo año en que fui nombrada CEO. La labor fue intensa porque tuvo que ver con unir al equipo, con establecer una comunicación directa entre todos. Lo primero que nos planteamos con Chris fue que la marca ya era un libro sorprendente, y nosotros no queríamos escribir uno nuevo sino agregar otro capítulo, también asombroso e importante. Sin embargo, no podíamos decírselo así al equipo. Nuestro mensaje fue: quizá podamos cambiar las cosas, innovar más, acercarnos un poco más al futuro.

Una de las primeras medidas que tomamos fue emitir webcasts en vivo para todos los empleados explicando nuestra visión para la compañía. Después, sólo se trató de demostrar coherencia. La estrategia de cinco pilares que trazamos al principio sigue siendo la misma de hoy.

¿Cómo alentar una cultura de éxito en una empresa centenaria, con procesos muy arraigados?

Tomamos dos medidas clave. Primero, el mensaje a los empleados fue que Burberry sólo sería exitosa si desaparecían las individualidades. La marca tiene 150 años y nos va a sobrevivir a todos. Nuestra contribución debe ser mantener su vigencia otros 150 años. ¿Cómo hacerlo? Poniendo a la marca en primer lugar. La pregunta que cada uno debía formularse ante cualquier duda o inquietud era qué es lo mejor para la marca. De esta forma los egos se aquietaron, y puedo decir que fue un conector increíble. Segundo, trabajamos mucho en la comunicación. Y no lo hicimos solamente a través de webcasts, sino que grabamos videos con buena música británica que resultaron muy emotivos, en los que compartíamos nuestros logros, lanzamientos o cualquier otra meta alcanzada. Creamos videos para cada cosa que hacíamos. Los compartíamos primero con las diferentes áreas, y les pedíamos a la gente que a su vez participaran a sus equipos, a su familia, que se sintieran orgullosos de lo que nos estaban ayudando a hacer. Queríamos construir una cultura sólida, con buena gente, de modo de lograr un impacto que trascendiera a la compañía.

¿Y cuál es el secreto del crecimiento de Burberry en las redes sociales?

Tener una gran presencia en redes sociales fue nuestro foco desde el comienzo. El crecimiento digital es un pilar de la estrategia corporativa. Hace cuatro o cinco años no teníamos tantos recursos, y nos dimos cuenta de que las redes sociales eran un instrumento de marketing genial.

A su vez, como estas herramientas apenas comenzaban a despegar, no había buen contenido; de allí que, cuanto más creativo fuera, más convincente resultaría para los consumidores. Así trascendió Burberry en Facebook. Por otro lado, los consumidores deseaban una conexión personal con la marca. Y decidimos que Christopher sería nuestro representante digital y quien le hablaría a los clientes. En resumen: lo que entretiene y atrapa al público es la relación personal con la empresa y el contenido convincente.

¿Podría explicar la estrategia que diseñó para recuperar la marca y cómo abordó el problema de las franquicias?

El plan fue muy simple. Dijimos: un solo precio, una sola marca y una sola visión que se plasmarían de forma digital para transmitir el mismo mensaje a cientos de países simultáneamente. Para ello fue necesario recobrar cada una de nuestras operaciones en otros mercados. Y allí fuimos; viajamos por el mundo con un excelente equipo de ejecutivos de desarrollo de negocios y con nuestros abogados, de modo de estudiar acuerdo por acuerdo. Paralelamente construimos una infraestructura interna que nos permitió gestionar todo desde Londres. Dimos de baja cerca de 15 licencias, pero recuperamos alrededor de 12 que convertimos en uniones transitorias o adquirimos completamente. Hoy, cuando cambia la página de inicio del sitio web de Burberry se modifican las ventanas digitales de nuestros 500 puntos de venta en todo el globo, cambia cada anuncio impreso en cada revista para que los consumidores vean exactamente lo mismo en todas partes.

¿Cuáles fueron los momentos cruciales de su carrera y qué aprendió en cada uno de ellos?

¡Qué interesante pensar en eso! Trabajé siete años en el Grupo Warnaco con Linda Wachner, una CEO muy analítica con el cerebro izquierdo profundamente desarrollado. A través de su lente pude aguzar el mío. Cuando me fui a Dona Karan, pura creatividad, aprendí a estimular el hemisferio derecho. También allí estuve siete años. En Liz Clairborne trabajé para uno de los más grandes líderes de la actualidad, Paul Sharon, presidente de la compañía. Ya había ejercitado tanto mi cerebro izquierdo —las habilidades operativas—, y tanto el derecho —las habilidades creativas—, que sumado a la oportunidad de estar al lado de este ejecutivo increíble que es Paul, cuando me llaman de Burberry estaba en condiciones de operar con lo mejor de ambos hemisferios. Creo que por eso pudimos hacer todo lo que hicimos.